Парадоксы обучения

Просмотры: 475

Давайте подумаем о людях, которые нас окружают, и изобразим это в виде неких кругов общения.

Итак,
• первый круг – это семья;
• второй – близкие друзья;
• третий – коллеги;
• четвертый – знакомые, с которыми мы пересекаемся по работе или иногда вместе отдыхаем, соседи, с которыми болтаем время от времени;
• пятый – бывшие одногруппники, бывшие мужья и жены – люди, с которыми давно не виделись, но контакт не потерян;
• и уже шестой круг – это все остальные люди, кого ЕЩЕ или УЖЕ нет с нами, ‒ потенциальные клиенты, человек мечты, любимая звезда, с которой вы хотите познакомиться или УЖЕ не хотите. Находясь на шестом круге, мы часто не верим в то, что близкий человек ушел, и продолжаем с ним общение, наше сознание так устроено, что не хочет их отпускать, мы продолжаем вести с ушедшими из жизни внутренний диалог: «А ЧТО БЫ ОН СКАЗАЛ НА ЭТО?», «КАК БЫ ПОДУМАЛ?».

Лирическое отступление

ДРУЗЬЯ

С одними – за вечером вечер,
С другими – когда тебе плохо.

Они же готовы навстречу
По первому взгляду и вздоху.
Придут по дождю и по снегу
Негаданно, вроде нежданно,
Как звезды, упавшие с неба.
И смотришь – забудется рана.
За встречей – разлука, пока ты
им вновь о себе не напомнил…
Ты с ними был самый богатый,
Но этого
так и не понял!..

Ю. Воронов

А теперь известный психологический парадокс: человеку свойственно не замечать минусы «дальних контуров» и приписывать им плюсы, но в то же время не замечать плюсы «ближних контуров» и приписывать им минусы. Сколько раз у вас в жизни бывали ситуации, когда на «дальнем контуре общения» человек казался успешным, богатым, уверенным в себе, а рассмотрев его поближе, вы видели перед собой нытика, тряпку, размазню?

Как поет Верка Сердючка: «Выиграла в любви джекпот, присмотрелась – идиот».

Оценивая человека «издалека», мы видим в нем больше хорошего.

Знаете очень мудрую пословицу: «Родителей нужно любить издалека – чем дальше, тем любовь крепче»?

Умерший отец часто становится идеалом мужчины, эталоном мужества и благородства, так что повторить его зять не сможет никогда, во всяком случае, пока жив…

Герои всегда умирают молодыми! А возможно, они вначале умирают, а потом их идеализируют?

Кто сравнится с Виктором Цоем и Владимиром Высоцким? Честно, даже Кузьму лично я воспринял гораздо серьезнее после его смерти, и сейчас с удовольствием слушаю его песни.

Еще один парадокс: часто руководство частных медицинских учреждений более активно инвестирует деньги в обучение специалистов более дальних кругов общения. Например, медсестер учат, а докторов – нет. К примеру, бюджет на обучение администраторов и сотрудников колл-центров «выбить» еще можно, но на обучение ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ – практически никогда, это почти нереальная задача. Я столкнулся с парадоксальной ситуацией, когда низший эшелон частных клиник бывает гораздо более обучен, нежели топ-менеджмент! Класс?

А теперь посчитаем цену ошибки продающего персонала в условных единицах. Соотношение такое: мидл-менеджер (средний менеджмент) – 10, топ – 100. То есть необученный топ-менеджер одним движением может создать 100 единиц проблем. И скажите, кого прежде всего в частной клинике нужно учить? Но часто проблема в том, что распорядитель бюджета «варится» рядом с топами, видит все их недостатки и считает, что тренингом здесь не поможешь .

И как результат – часто низовые структуры бизнеса за год проходят от двух до четырех тренингов, иногда и больше, а топы – НИ ОДНОГО!

Еще одна интересная деталь. Когда тренеры АММ проводят тренинги для «обычных» сотрудников, то всегда приглашают топов. Редко кто из руководителей решается принимать участие в тренингах, а если участвуют, то чаще как «надзиратели» или наблюдатели сбоку. Мои рекомендации для топов: обязательно АКТИВНО участвуйте в тренингах! Выгод очень много!

Пример. Во время тренинга в ведущей минской клинике топ-менеджер прошел все этапы «от звонка до звонка». Второй топ был наблюдателем, периодически покидал тренинги по разным причинам. По окончании первый топ успешно «влился» в коллектив, разобрался в реальных проблемах изнутри, освоил новые навыки и принципиально упростил общение с подчиненными, поскольку за несколько тренингов установилась тесная коммуникация и единое понимание проблемы. Кроме этого, топ подобрал себе замов из числа участников тренинга. При этом в кулуарах он сообщил мне, что без тренинга трудно бы было выявить сильные качества этих специалистов. А топ, который поверхностно отнесся к тренингу, в конце цикла заметно «тормозил», по сравнению с другими участниками.

Вывод. Топы, учитесь – это во-первых, а во-вторых, – участвуя в обучении наравне с сотрудниками, вы развиваете свои сильные стороны и «синхронизируетесь» со своей командой (не говоря о неформальной стороне, возможности понаблюдать за коллегами и подчиненными).

Самое смешное, что в центре шести контуров – мы сами… И это большая психологическая проблема – на себя любимого как раз времени и не хватает.

А ведь топ-менеджеры – это необычные люди, которые берут на себя ответственность за некую группу персонала для достижения конкретного результата. Между ними образуется некий гласный либо негласный контракт: «Ты – начальник, мы – подчиненные, значит, мы должны выполнять твои распоряжения». Если подчиненные не выполняют волю топа – контракт разрывается, если топ снимает с себя ответственность за результат – контракт разрывается, и он перестает быть топом.

Поэтому руководитель не имеет права сбросить с себя ответственность, мол, не получилось и не получилось, виноваты все вокруг, но только не я.

Некоторые, возможно, помнят сцену из кинофильма «Рокки», когда он дает обратную связь сыну. Сын работает мелким клерком, жизнь его не складывается, и он находит оправдание во внешних кругах общения: «У МЕНЯ НИЧЕГО НЕ ПОЛУЧАЕТСЯ, ПОТОМУ ЧТО Я В ТЕНИ ОТЦА».

Тогда легендарный Сталлоне произносит мотивирующую речь: «Ни ты, ни я, никто на свете не бьет так сильно, как ЖИЗНЬ. Совсем не важно, как ты ударишь, а важно, КАКОЙ СИЛЫ ТЫ ДЕРЖИШЬ УДАР, как двигаешься вперед. Будешь идти – ИДИ, если с испугу не свернешь. Только так побеждают! Если знаешь, чего ты стоишь, иди и бери свое, но будь готов удары держать, а не плакаться и говорить: “Я ничего не добился из-за него, из-за нее, из-за кого-то!”. Так делают трусы, а ты не трус! Быть этого не может!».

Топ-менеджер не может искать виноватых, он отвечает за все. Он должен предвидеть проблемы, реакцию сотрудников и пациентов.

А для этого нужны определенные навыки самоменеджмента, умение управлять временем. Также топ-менеджер должен профессионально делегировать полномочия. С этим навыком у большинства руководителей немалые проблемы. Я бы даже сказал, это просто катастрофа. Особенно в медицине, поскольку часто главные врачи вообще не понимают, что такое менеджмент.

Мне часто вспоминается случай, когда мы брали интервью у одного топ-менеджера, причем по его же инициативе. И возникла проблема – он не смог найти времени, чтобы выслать фото для оформления материала, все время был очень занят: то на встрече, то за рулем, то на совещании, при этом у него полный офис людей. Тогда мы ему предложили вариант: «Может быть, кому-то поручить выслать нам фото?». «Точно!» – ответил он. Таким образом, была решена «сложная» управленческая задача.

Стивен Кови писал: «Если ты купил собаку, зачем ты лаешь на прохожих?».

Есть пошловатый, но смешной анекдот:

Встречаются два друга.
– Как у тебя дела?
– Ничего, нашел хорошую работу.
– А у тебя?
– А я стал бизнесменом. Теперь свободный человек.
– А что за бизнес?
– Публичный дом!
– Ого, а цены?
– Прайс очень простой: оральный – 50, анальный – 100.
– Так, а классика?
– Ты понимаешь, классики пока нет. Это же стартап, я пока один работаю.

Чем еще отличается топ-менеджер от рядового работника в клинике? Настоящий руководитель, когда ситуация не устраивает, предпочитает воздействовать на причину создавшихся обстоятельств. Большинство же работников идут жаловаться, ворчать, искать виноватых.

Когда-то от одного топа я слышал смешную шутку: «А вы знаете, что ваши сотрудники вас не любят?» – «Знаю, но меня успокаивает то, что эта нелюбовь максимально объединяет мой персонал!».

Также настоящий топ часто раскрывается в кризисах, когда идет самая настоящая борьба за выживание. Тогда действительно нужно напрягать все организационные ресурсы компании, чтобы победить в конкурентной борьбе.

Итак, выводы

Высоким менеджерам частных клиник нужно учиться больше (особенно в нынешней ситуации), нежели остальным работникам, ибо цена ошибки высока. Ведь можно очень быстро карабкаться по лестнице, а потом окажется, что она приставлена не к той стене.

Самое главное для топов – умение и желание взять ответственность за группу людей и трансформировать эту группу в сплоченную команду. Особенно непросто это в частной медицине – умение построить бизнес-процессы, в которые включаются как сотрудники-медики – врачи и медсестры, так зачастую и немедики, например, колл-центры, администраторы.

Из книги «Доктора, зарабатывайте! (2)»

Юрий Чертков, бизнес-тренер, директор компании
«Агентство Медицинского Маркетинга»



Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *