Мотивация? Не, не слышал!

Просмотры: 159

О мотивации много сказано и написано, но ведь должна же существовать какая-то универсальная формула?

Совет опытного руководителя: «Если не можете себя мотивировать, то, по крайней мере, не демотивируйте!!!»

Рассмотрим вначале, что именно демотивирует человека.

● Первый демотиватор: людям не нравится, когда они занимаются чем-то НЕЗНАЧИМЫМ.

Широко известна история, когда у рабочих-каменщиков спросили: «Чем вы занимаетесь?».

– Что, не видишь? Работаю, зарабатываю деньги и кормлю семью, – ответил первый.

– Мастерски кладу камни и возвожу ровную стену, – сказал второй. А третий философски заметил:

– Строю храм!

Понятно, что у каждого из опрашиваемых в данной ситуации различная мотивация к работе.

Люди не хотят выполнять незначимую работу «от забора и до заката», им нужно показывать, что они строят храм. Примерно в таком же ключе звучит древняя история о том, что человеку долго можно рассказывать и объяснять, как строить лодку. Гораздо важнее заразить его идеей увидеть, что там – за морем. Если человек проникнется идеей, то как построить лодку, сколько ее строить, маленькую или большую – это уже детали…

Часто на тренингах я провожу эксперимент по типу «лифтового теста»: «Расскажите мне за 10 секунд (пока едет лифт), почему я должен обратиться именно к вам как доктору». С данной задачей мало кто справляется. Точнее, все говорят одно и то же: мол, профессионализм и все такое, как будто другие доктора не профессионалы.

Каждый доктор должен сам себе понятно объяснить, почему пациенты должны лечиться именно у него. Нужно «пропитываться» миссией, которая несет здоровье людям.

Вспомним известное мотивирующее выражение: «Вы должны в этой жизни что-то значить!».

Итак, первая составляющая формулы мотивационного потенциала доктора – все время нужно помнить, что наш труд ЗНАЧИМ.

● Второй негативный фактор – людей демотивирует рутинная работа.

Каждый день одно и то же: недовольные пациенты, которые все время возмущаются очередями и дороговизной лекарств, внутренние разногласия в коллективе, «наезд» начальников – все это может привести к тому, что интерес к работе снижается.

На тренингах я часто предлагаю такой тест: нужно поставить себе оценку по десятибалльной шкале по таким показателям, как: 1) интерес к работе и 2) компетентность.

Врачи обычно выставляют себе достаточно высокие оценки, поскольку люди редко способны оценить себя объективно.

На практике человек, который только что пришел работать в больницу, попадает в правый нижний квадрант – это зона повышенного интереса, но пока еще невысокой компетентности.

Со временем специалист профессионально растет и попадает в правый верхний квадрант – высокий интерес и высокая компетентность. В идеале с ростом компетентности может повышаться и интерес.

К сожалению, часто сотрудники теряют интерес и смещаются в левый верхний квадрант – пока еще высокая компетентность, но уже низкий интерес к работе. В этом случае человек перестает расти и развиваться, он плавно перемещается в левый нижний квадрант – низкий интерес и низкая компетентность.



Таким образом, для того чтобы этого не произошло, доктора должны постоянно «будить» себя, вносить в свою работу некое разнообразие, элементы игры, коллективного духа. Следовательно, докторам нужно стремиться РАЗНООБРАЗИТЬ свою работу, чтобы уйти от рутины и скуки.

● Третий демотиватор – отсутствие возможности больше заработать, поскольку зачастую нет прозрачной системы оценки их личного вклада.

То есть правильная система мотивации людей должна обязательно включать ОРИЕНТАЦИЮ НА РЕЗУЛЬТАТ. С этим не все просто в медицине, особенно в государственной, и доктору часто приходится самому становиться центром предпринимательства на своем рабочем месте. Ведь важнейшей формулой управления остается тезис «Нельзя управлять тем, что нельзя посчитать».

Если доктор зарабатывает процент от суммы приема, то это часто и есть ориентация на индивидуальный результат, что является важнейшим компонентом правильной мотивации.

Отдельно нужно отметить еще две важнейшие составляющие правильной мотивации.

Прежде всего – это оценка ИНДИВИДУАЛЬНОГО ВКЛАДА. Плановые показатели по отделению либо ЛПУ – это не дело. При такой системе не раскрываются наиболее «яркие звезды», так как нет смысла стараться больше. Это как в старой шутке: «Чем хорош групповой секс? Всегда есть возможность сачкануть».

Индивидуальная «подсветка» результатов не всем нравится, многие стремятся спрятаться от замеров результатов – конечно, неприятно, когда твои результаты хуже, чем у коллеги. Большинство частных клиник внедряют индивидуальные KPI (ключевые показатели эффективности) для докторов, основные из них – количество принятых пациентов, средний чек услуги: два количественных и один качественный (оценка через специальный инструмент – визиты тайного пациента).

Однако только внедрения индивидуальной «подсветки» результатов недостаточно, нужно как-то этим управлять и давать докторам эффективную и прозрачную обратную связь. А вот это очень непростая задача.



Итак, ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ – это важнейший фактор, который в большом дефиците в медицинской сфере. Дело в том, что при отсутствии действенной обратной связи все вышеперечисленное просто не работает. Даже если в учреждениях действует система «кнута и пряника», то все равно необходимо помнить, что штраф в 50 гривен способен зачеркнуть бонус в 1000 гривен! Человек на всю жизнь запомнит этот штраф, и в 100 % случаев будет считать его несправедливым. Виной всему – плохая обратная связь, наличие или отсутствие системы «китайских предупреждений», незнание, как в принципе осуществлять обратную связь.

Таким образом, формула мотивации выглядит так:

МПВ (мотивационный потенциал врача) = (ЗР + РР + ОР) × ИР × ОС,

где
ЗР – значимость работы;
РР– разнообразие работы;
ОР– ориентация на результат;
ИР – индивидуальный результат;
ОС – обратная связь.

Попробуем изобразить это в виде матрицы.

Получается, что люди добиваются больших ресурсов при больших усилиях. Все вроде бы понятно, но и здесь есть нюансы.

На этой матрице в левом нижнем квадранте находятся аутсайдеры. Это люди, которые не хотят больших ресурсов или не желают менять свое поведение: «Вот зарплата небольшая, но ничего, мне хватит, зато при работе, при деле, не хочу я рвать ж…».

Левый верхний квадрант – герои. Предпринимают много усилий, при этом требуют мало: «Нам денег не надо, работу давай!». Есть организации, в которых работают преимущественно «герои»: их не ценят, «бьют» и недоплачивают, а они продолжают инвестировать усилия.

В правом верхнем квадранте – сверхактивные сотрудники. Они знают, для того чтобы больше заработать, нужно выйти из зоны комфорта и хорошо постараться.

Правый нижний квадрант – паразиты либо везунчики. Ресурсов много, а усилий мало. «Как вы докатились до такой жизни?» – «Просто повезло». Или: «Как вы заработали свой первый миллион?» – «Расскажу кратко – УКРАЛ!».

Например, девушка удачно вышла замуж, и все – ресурсы есть, усилий прилагать не нужно. Кто-то уже рождается с золотой ложечкой во рту. Однако сам процесс инвестирования усилий в добывание ресурсов крайне полезен для ума и тела!

Доктора очень часто пребывают в программе – ГЕРОИ. Более того, отстаивают ее как единственно возможную.

Мой бывший коллега работает в очень сложном отделении, естественно, за копейки. Как-то он обратился ко мне, мол, помоги, устрой меня в нормальную частную клинику. Я его устроил. Он перезвонил мне через четыре месяца и сказал: «Спасибо тебе, тут выше зарплата и меньше работы, но я возвращаюсь в отделение, потому что там не хватает рук…».

Из книги «Доктора, зарабатывайте!», ч.2

Юрий Чертков, бизнес-тренер, директор компании
«Агентство Медицинского Маркетинга»



Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *